首 页 > 企业文化 > 经验交流 > 详情
固本强基规范管理 提质增效跨越发展
发布时间:2017-03-14 ┊ 阅读次数:137
 
——中铁二局四公司近年发展经验材料
 
郭志洪
 
    近年来,四公司不断强化主体责任,夯实管理基础,继续下大力气狠抓项目管理提质增效工作,收到了明显成效。四公司生产经营规模稳步提升,项目盈利水平持续稳定,企业综合实力显著增强,各项重要的经济技术指标在二局各兄弟单位中名列前茅。近四年,四公司累计承揽工程任务218亿元,完成施工产值174亿元,实现净利润15880万元。员工平均年收入达到77600元,平均上岗率达到96%。截止2015年年底,公司年末货币资金存量超过4.9亿元,经营性净现金流4132万元。四公司不仅顺利实现了扭亏解困,而且逐步走上健康发展的轨道,实现了健康、稳定、可持续发展。自2013年以来,四公司连续三年受到中国中铁的表彰,分别被评为三级子公司“扭亏解困十佳”企业及三级子公司“20强”第20名和第17名。
    四公司主要做了以下几个方面的工作:
    一、建造稳定的经营格局,在促进企业规模发展上下功夫
    一是强化“龙头”意识。一是突出经营地位。坚持把经营工作摆在首要位置,尽可能为经营开发提供“绿色通道”,创造便利条件,努力建造“大经营”工作格局。四公司还率先提出“四不投”原则和房建项目“四个必须”要求,有效提高了经营质量。二是加强队伍建设。重点加强了商务、施组、报价等业务人员培养,强化业务培训,开展工作交流,相互学习借鉴,不断提高经营人员水平和技能,提高编标质量。三是强化信息管理。通过广泛收集国家、地方和相关领域的投资规划、政策和有关信息,及时系统收集整理投标项目信息,充分了解业主动态,拓宽经营信息来源。四是出台激励措施。公司一方面在薪酬待遇上向经营人员倾斜,同一职级排序人员,经营部门的工资要高出一截。另一方面研究制订了相关政策,对取得经营成果的有功人员实施重奖。
    二是强化“阵地”意识。2011年,在建筑市场低迷的情况下,四公司领导班子力排众议,下大决心成立了8个片区经营分公司。随后,根据市场环境变化、经营主责要求及实际运作效果,对分公司管理职能和地域范围进行了必要的调整。目前公司下设北京、广州、海口、无锡、厦门、沈阳、长沙、太原、成都等9个片区经营分公司,初步具备了打“阵地战”和“持久战”的能力。公司坚持以点带面,协调联动,提高经营网络的覆盖面,逐步提升区域经营能力。2011年成立分公司以来,分公司牵头或参与承揽的工程任务累计超过70亿元,极大地提高了公司市场任务份额。
    三是强化“现场”意识。公司上下牢固树立“现场就是市场”、“干好在建就是最大的经营”的经营管理理念,切实抓好在建项目标准化、精细化、科学化管理,把保履约、创效益、铸精品作为抢市场的基础和前提。各项目在抓好项目管理的同时,还要负责建立和维护公共关系,竭力承揽后续施工任务,促进区域经营滚动发展,实现“施工一个项目、扎根一方市场”的辐射效应,公司天津地铁、长沙片区、成都地铁等项目都是这方面的典型。
四是强化“合作”意识。公司积极拓展外部市场,积极介入铁路项目编标,同时积极参与母公司上游项目的施工。不断深化与中国中铁各投资公司的合作,提高公司参与市场竞争的能力。近几年来,公司累计承担中国中铁BT工程任务30.5亿元。除努力拓展内部市场外,公司还充分利用各种社会资源,积极加强与有实力、讲信誉的民营企业的合作,如通过与明发集团合作,公司先后在厦门、沈阳、南京中标7个项目,累计中标金额达到14.6亿元。如今,PPP项目方兴未艾,公司也有意识地加强与投资公司及地方政府的合作,积极介入项目前期运作,市场前景非常喜人。
二、构造科学的管理体系,在促进企业持续发展上下功夫
一是固化制度管理。针对较长一段时间以来制度建设弱化和滞后的问题,公司于2006年印发了《管理文件汇编》,涵盖企业管理的各个领域和环节,形成较为完备的内部管理制度体系。在此基础上,针对不断出现的新情况、新问题,公司又分别于2008年、2011年和2014年对各个业务板块的管理制度和管理文件进行了大规模的集中修订,并及时编印下发了新版的《管理文件汇编》。汇编下发后,四公司要求各级管理人员必须认真学习、熟练掌握,确有不清楚的地方,必须在文件中查找依据和政策。四公司还要求各部门针对具体工作业务,梳理汇总了18个专项审核流程,并规定各个节点的具体时限,提高了公司本部的审核效率。随着制度的建立和完善,公司各方面管理越来越规范,管理意识不断增强,管理环境有效改善,管理水平稳步提高。尤其是自2014年中国中铁上下强力推行精细化、标准化管理以来,四公司严格按照上级要求,落实各项规定动作,积极组织参加各种学习、培训和考试,取得良好效果。与此同时,四公司注重成果的总结和积累,已着手按照精细化、标准化管理的要求,完成最新版本《管理文件汇编》的编印工作。跟以往最大的不同在于,这次是按照项目部5部2室的具体业务进行分类编印成册的,各部门重点掌握对应的业务管理制度。此项工作预计于今年6月底以前完成。
    二是强化目标管理。企业有无明确的目标是决定企业发展成败的重要因素。过去四公司长期亏损的主要原因就是缺乏明确的发展方向和奋斗目标。近年来,四公司坚持把目标管理作为一项极其重要的工作内容,高度重视企业发展战略、规划目标和经济指标的制订工作,并根据企业发展的速度和水平对规划指标进行适时修订。公司在每年的工作会上,都会提出明确的发展主题、工作目标和努力方向,作为全年的奋斗目标。2011年,公司制订了十二五(2011-2015年)发展规划。2013年底,四公司成功入选中国中铁“扭亏解困十佳”。2014年,公司根据发展情况,对十二五发展规划进行了修订,并明确通过2年左右的时间,达到中国中铁“20强”水平。在随后的2014和2015年,公司连续两年被评为中国中铁“20强”企业。去年年底,四公司结合企业面临的新形势和新任务,制订了十三五(2016-2020年)发展规划,并明确了今后3到5年的目标是力争达到中国中铁“20强”中游发展水平。
    三是深化人文管理。四公司近年之所以发生这么大的变化,很大程度是归功于企业坚持以人为本,上下拧成了一股绳,大家心往一处想,劲往一处使,形成了政通人和的大好局面。2008年和2012年,在公司先后召开的第二、三次党代会上,公司党委先后提出了“建设富裕和谐强盛四公司”和“建设富裕强盛幸福四公司”的发展愿景,并把关系和谐、员工幸福放在了极其重要的位置。四公司不断深化“三工建设”,积极打造幸福职工之家,大力推进“十个一工程”建设,广泛开展“四季送”、“走基层”系列活动。严格兑现三不让承诺,积极开展困难员工帮扶慰问活动。近四年以来,累计投入“三工建设”经费333万元,公司助医、助困、助学帮扶2106人次,帮扶金额514万元。四公司也是二局率先将职工活动专项经费纳入项目成本核算的单位,经费标准也从1600元/人/年递增到现在的5500元/人/年。与此同时,公司还积极开展“美丽人生”和员工心理援助(EAP)活动,举办“7•25-企爱我”心理健康节,开展心理健康电影巡映,邀请专家进行心理专题讲座等活动,有效保障了员工的身心健康。
    三、铸造高效的管控机制,在促进企业集约发展上下功夫
    一是以物资设备管理为关键,严控直接成本。在全局推行精细化管理之前,四公司就大力推行物资设备招标采购工作,充分发挥项目党组织的监督保证作用,实行询价权、采购权、监督权“三权分立”的运作模式。在全局推行精细化、标准化管理后,四公司认真学习贯彻相关制度和规定,严抓物资集中管理。在合同管理方面,所有物资(设备)采购、设备租赁合同由原来的项目签订报公司备案变为由公司审批、公司签订;在设备使用管理方面,坚持以经济适用为原则,优先使用自有设备;在资产管理方面,坚持对闲置设备、料具进行集中挂网调剂;在物资设备采购方面,坚持集中招标、集中采购,近四年以来,累计实现物资招标采购节约20481万元,设备招标采购节约246万元。自二局开展物资管理考核评比以来,四公司已连续两年取得全局考评第一名的好成绩。
    二是以财务资金审批为核心,严控资金拨付。公司制订和完善了《财务管理办法》、《财务监督和内部稽核办法》等一系列制度和办法,对资金支付各个环节的工作要求和具体流程作了明确规定,坚决杜绝实质性超拨的发生。尤其是在实行精细化、标准化管理以后,积极推进成本管理系统债务支付审批和支付工作,所有上线项目均通过成本管理债务系统进行计划审批,支付均由公司财会部审核,确保支付安全。同时,公司出台了严肃财经纪律的专项规定,对违规开支专项费用、违规发放奖金、违规支付工程款、设置“小金库”等行为加大了处罚力度。
    三是以片区技术服务为载体,严密施工组织。一是抓技术服务。公司片区技术服务组定期赴现场帮助指导,提供技术支持和服务,对重难点项目、关键性控制工程施工技术方案和实施性施工组织设计进行编制及过程指导,真正将检查、卡控责任落实到人头。二是抓方案评审。认真落实方案分级评审制度及经济比选制度,项目施组方案必须经公司或二局审批后方能施工。重难点工程及一级方案由公司组织编制,必要时还邀请内、外部的专家到现场研究解决方案问题。 三是抓技术考评。公司坚持做好每年两次的技术考评及总工年终考核工作,对项目施工技术管理进行全方位考核,切实提高技术干部的业务能力及工作积极性。
    四是以安全质量卡控为重点,严防各类事故。一是抓安全教育。公司以“安全质量月”、安全生产大检查以及各种专项检查稽查活动为契机,经常对职工、民工开展各种主题安全教育活动,强化全员安全生产意识。二是抓责任落实。公司上下层层签订安全质量责任书、承诺书、承诺卡,认真落实项目经理安全履职考核、职能部门安全生产责任制考核以及各单位安全管理目标执行情况考核工作,并将考核结果与评先评优和绩效考核挂钩。三是抓现场管理。大力推广安全隐患排查治理系统的运用,坚持定期、不定期开展安全检查及隐患排查工作,认真落实旁站制度,确保工程安全质量有序可控。
五是以项目过程监控为手段,严肃责任追究。公司坚持每年对在建项目至少进行一次综合检查,并利用成本督察、效能监察、内部审计、现场考核、精细化检查等时机,执行财经纪律、合同履约、劳务队伍计量、劳务限价执行、物资管理、合同外费用等情况进行检查,并予以通报。同时,公司高度重视“小金库”专项治理及亏损项目专项整治等工作,对发现的问题一律落实责任追究,绝不姑息。近年,公司还充分运用督查督办考核手段,确保工作落实到位。为确保过程监控更好地发挥作用,四公司不断加大了各类经济处罚的力度。仅2014年一年,四公司就对违反各项管理规定或工作落实不到位并造成损失的相关单位和个人共计处罚226万元,起到了很好的震慑作用。
    六是以项目考核兑现为激励,严格逗硬奖惩。为充分调动项目人员的积极性,在切实加强项目管控的同时,公司也出台了相应的激励约束政策。公司实行风险抵押金制度,要求项目管理团队签订《风险责任承包书》,并严格兑现落实。实行精细化管理后,公司又在新上项目强推全周期经济责任承包制度,确保考核结果更加科学、合理。近四年来,公司终结考核项目24个,其中完成承包书的项目17个,占项目总数的71%,兑现奖金2217万元;没有完成承包书的项目7个,占项目总数的29%,没收风险抵押金及处罚(含扣发的绩效工资)21万元。与此同时,对于业主在项目施工过程中发放的各种奖励,公司都明确了分配和发放比例;公司还核定了各项目二次经营的利润目标,并定期进行考核,重奖有功人员,激发了大家的工作热情。
    四、打造优秀的合作团队,在促进企业提素发展上下功夫
一是抓干部人才队伍建设。全面实施“人才强企”战略,切实抓好各级各类人才的引进和培养工作,充分利用专业培训、技术比武、岗位练兵等载体,加快关键岗位、重点对象、复合型人才的培养。修订专家管理办法,落实职业项目经理制度,公司现有局工程技术专家9人,四公司技术专家14人、管理专家5人、后备专家12人,认定职业项目经理50人,企业人才优势进一步积累。加强人才交流、职称评定和培训取证工作,公司各专业人才结构更加合理,截止目前公司共有员工1549人。其中,各类专业技术人才1038人,教授级高级工程师2人、高级职称44人、中级职称260人、初级职称732人;拥有各类注册执业资格93人,其中一级建造师79人。完善干部选拔任用机制,引入票决制、公开竞聘制和干部任前考察制,一批年富力强的干部迅速走上领导岗位。近四年,公司共提拔领导干部220人,其中30岁及以下73人,占36.5%。加强干部管理,不断完善领导人员日常管理机制,规范领导人员履职待遇、业务支出管理,加强日常监督,近四年共对工作表现不在状态、工作出现重大失误、员工群众评价较差的28人给予了降职、免职处理。
    二是抓作业层队伍建设。一是组织机构到位。公司按照精细化管理要求,成立作业层队伍建设管理中心(简称作管中心),组建完成1家施工劳务企业(自贡恒力)、1家作业层实体(成都新嘉图),改造成立架梁、混凝土、土石方、隧道和机械租赁分公司等5家专业化分公司,并将原工程试验室改设为工程检测中心。在此基础上,公司还成立了16支综合作业队和20支专业作业队,全力推进核心层队伍建设。二是制度建设到位。公司与作管中心签订了管理协议,并与5家分公司及工程检测中心签订了《内部经济承包责任书》,约定了主要考核指标和管理目标。同时,公司根据工作推进过程中的实际情况,不断调整推进方案,研究制定了一系列管理办法,不断规范作业层队伍管理。三是管理运行到位。施工劳务企业已为主体企业提供劳务员工372人,参与项目施工生产;作业层实体承担杭黄铁路和蒙华铁路部分施工任务,各项工作有序开展;16支综合作业队都安排在杭黄和蒙华项目承担重点工程和关键工序的施工任务,20支专业作业队也已分别派往永吉、雅康等项目,承担架梁、混凝土加工、土石方、喷射混凝土等施工任务。四公司作业层队伍建设的组织方式已得到二局高度认,并在全局进行推广。
    三是抓劳务分包队伍建设。一是严格劳务招标。凡金额在200万元以上的分包合同,劳务队伍必须通过劳务招标引进。劳务招标工作由公司统一组织实施,项目部全程参与和配合,且必须按规定在“合格劳务队伍目录”中进行选择。二是抓好分包策划。在项目策划时要确定劳务分包单元划分(段落及范围)、劳务分包模式(劳务分包或专业分包)等。劳务分包策划一经确定,项目部必须严格执行。三是下达分包限价。公司将根据上级单位的《劳务分包指导价》编制和下达项目的《劳务分包限价》,项目部必须严格执行限价。四是开展履约考评。项目部每月、公司每季度对劳务分包队伍进行考评,重点对各队伍履约能力、资源配置、工程进度、安全质量、文明施工等方面进行考核打分,并在年终进行综合排名。并规定排名靠前的将在以后优先考虑,排名靠后的将约谈其负责人,考核不合格的3年内不得再用。
    五、营造广阔的创新平台,在促进企业内涵发展上下功夫
    一是管理创新促规范。一是创新管理手段。四公司是全局最早推行项目重大事项党政会签的单位,也是全局最早实行物资设备采购“三权分立”的单位,同时也是全局最早推广项目视频会议的单位。这些好的经验和做法,既规范了管理行为,又节约了管理成本,现已在全局甚至中国中铁范围内得到推广。二是优化管理模式。近年四公司之所以发生巨大变化,很重要的一点是对项目管理模式进行了颠覆性的改变,坚决取缔了“卖牌子”、“收点子”的大包方式,项目管理才得以步入正轨。随着精细化、标准化管理的不断推进,企业后台管控要求不断提高,四公司项目管理模式和运作方式也需要不断调整和优化,才能更好地提高项目管理水平和工程盈利能力。三是转化管理成果。四公司非常注重实用成果的运用和转化工作,不断提高施工效率和工程质量。比如青岛普吉、昆明回迁房和马家公馆等房建项目都采用了先进的高层施工升降平台,既安全可靠,又经济快捷。今年,公司又把推广运用BIM技术纳入重要日程,并在通锦坊和北京地铁7号线两个项目率先试点。四是压缩管理层级。根据精细化管理要求,四公司在法人治理结构改革方面实现重大突破,撤销了董事会和监事会,实行执行董事和监事制度,真正实现了企业扁平化管理。
    二是科技创新促效益。公司坚持以科技为先导,进一步完善科技创新研发体系,加强科研项目立项策划和过程管控,提升科技开发创新质量和水平。近四年,公司新获局科研立项课题11项,开展15项科研课题研究和技术攻关。科研项目研究成果获得中国施工企业管理协会科技创新成果二等奖1项,中国中铁科学技术二等奖2项,二局科学技术一等奖3项、二等奖2项目、三等奖2项。工法方面,获得省级工法16项、局级工法42项。专利成果方面,向国家知识产权局新申报专利24项,其中16项已经被受理;获得授权实用新型专利11项、授权发明专利6项。公司成功攻克了引黄40%超大坡度支洞小断面引水隧洞提升和掘进、永吉104m小半径架桥机模拟工况试验与改进、广州地铁14号线700吨架桥机研制等关键技术。QC成果方面,共荣获国家级优秀QC小组12项,省部级优秀QC小组14项。公司被评为四川省工程建设质量管理优秀企业,并被认定为成都市企业技术中心。近四年,四公司围绕重点工程项目大力发展和推广四新技术,积极开展科技攻关、技术革新、QC等活动,累计为企业创造价值(或减少开支)超过6800万元。
    三是机制创新促发展。一是用人机制创新。根据企业改革发展需要,不断调整优化队伍结构,加大技术人才培养力度,引进劳务派遣人员,解决人才队伍结构与公司发展不匹配的矛盾;同时,着力拓宽预算、财会、安质管理等岗位人员职务晋升渠道,激发大家的工作热忱。二是激励机制创新。根据精细化、标准化管理需要,完善项目承包管理模式,加大对管理团队的奖励力度,更好地发挥了激励作用。与此同时,公司在二次经营、资金集中、清欠清收等重点工作中,都明确了工作目标,制订了奖惩措施,收到良好效果。三是市场机制创新。根据市场环境、经济形势和宏观政策的发展变化,四公司主动作为、积极应变,努力把市场压力变为发展动力,把市场风险变为发展机遇。公司组织专门人员学习新兴的PPP项目管理知识,积极参与项目前期运作,努力扩大PPP项目市场任务份额。认真做好“营改增”业务培训及各项准备工作,切实降低企业税赋。
    六、塑造鲜明的企业文化,在促进企业协调发展上下功夫
    一是培育“六个文化”。文化是一个企业的核心和灵魂,体现了一个企业的精、气、神。近年来,四公司把企业软实力建设放在突出重要的位置,在推进企业不断改革发展的过程中,逐渐积累、归纳、总结、提炼,并形成了具有鲜明企业特色的“六个文化”,即“追求卓越、永不停步”的创业文化,“精诚团结、和谐共赢、忠诚企业”的班子文化,“党政会签、流程管理”的制度文化,“以德为先、双强选人”的用人文化,“阳光收入、抑制私欲、公开透明”的廉洁文化和“共创、共有、共富、共享”的和谐文化。“六个文化”的基本内涵和精神实质在公司2012年召开的第三次党代会上得到了全面阐释,并日益成为激发企业内在活力的强大动力。
    二是树立“五大观念”。随着企业改革发展的不断推进,存在于部分项目和部分员工身上的一些大局意识淡薄、法制观念不强等问题逐渐显现出来,如何更好地规范员工行为成为一个迫在眉睫的问题。为此,在“六个文化”基础上,四公司结合企业深化改革实际与精细化管理要求,总结提炼出“五大观念”。分别是局部利益服从整体利益的大局观;企兴我荣企衰我耻的荣辱观;法纪至上依法治企的法制观;以人为本尊重生命的安全观;铸精品、讲信誉、树形象的品牌观。为确保“五大观念”落地生根、深入人心,四公司广泛开展学习讨论和主题宣讲活动,营造了促进企业健康发展的良好氛围。
    三是强化“四种意识”。一是强化诚信度意识。公司大力弘扬和倡导诚信忠义、遵约守信的理念,要求大家必须坚守契约精神,无论是作为个人、项目还是企业,都必须做诚信的典范、履约的楷模。近年,四公司信誉评价工作一直稳居兄弟单位前列,而且不少项目都收到了业主表扬信、表扬函或绿牌奖励。二是强化执行力意识。公司上下形成了严格按制度办事、按规定办事、按政策办事的良好习惯,切实做到令行禁止,不能违反的规定决不违反,不能超越的红线决不超越,不能触碰的底线决不触碰。三是强化标准化意识。自全局上下强推精细化、标准化管理以来,公司要求大家严格按标准管理、按标准执行、按标准推进,确保标准化管理工作落到实处,收到实效。四是强化排头兵意识。近年来,公司坚持每年进行先进集体和双“十佳”的评比,还有多名员工先后获得各级劳模、火车头奖章、金牌员工、企业代言人等荣誉,崇尚先进、学习先进、争当先进的氛围日益浓厚。特别是自公司在第三次党代会上提出“争当二局排头兵”的口号后,公司已连续3年受到中国中铁表彰,两次入选“20强”,广大员工倍受鼓舞,并不断坚定了再创佳绩的信心和决心。
 
企业荣誉
更多
公司以强大的综合实力、良好的工程质量和产品先后被评为国家建筑工程鲁班金像奖、国家优质工程金奖、国家级土木工程"詹天佑奖"、国家银质奖、四川省天府杯金奖、四川省质量、信誉"双信"单位、四川省工程质量信得过单位...