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四公司“代局指”党建工作的实践与思考
发布时间:2017-03-14 ┊ 阅读次数:126
 
郭志洪 赵朝锐
 
    前些年,中铁二局在承揽大型铁路项目时,一直都是采用局指、处指(项目部)两级管理模式。由于这种模式在实践中既增加了管理层级和管理成本,而且又存在严重的内耗现象,因此一直受到基层单位的诟病。近几年,随着全面深化企业改革步伐的不断推进,中铁二局已逐渐开始在大型工程项目推行“代局指”管理模式。即由牵头子公司以二局名义成立指挥部(项目部),负责统一指挥协调各参建单位,并代行原来局指挥部的部分职责和权利。自2013年2月组建第一家“代局指”(宝兰项目部)以来,四公司已先后成立了7个“代局指”项目,在二局范围内也是“代局指”项目较多的子公司之一。面对空前巨大的管理难度和管理压力,如何更好地加强和改进“代局指”党建工作,更好地围绕项目管理和施工生产发挥好“代局指”党建工作的引领示范和服务保障作用,这已经成为我们当前面临的一个十分重要的研究课题。四公司在推进“代局指”党建工作开展的过程中,经过不断的摸索与总结,初步形成了子公司党委、“代局指”党委、参建分部(工区)党委三级联动的党建工作机制,有效推动了“代局指”项目的施工建设。但在实际工作中,我们也面临一些困惑和问题,需要尽快得到解决。
    一、四公司“代局指”党组织基本情况
    (一)党组织机构设置情况
    截止目前,四公司目前共有7个“代局指”项目,均同步设置了“代局指”党委。其中,铁路项目“代局指”党委4个(宝兰、杭黄、蒙华28标、梅汕),公路项目“代局指”党委1个(京新),地铁项目“代局指”党委2个(成都地铁3线、北京地铁7线)。宝兰“代局指”党委下设分部党委2个,分别由四公司、昆明公司组建,设置党支部4个,党员33人。杭黄“代局指”党委下设分部党委2个,分别由四公司、六公司组建,设置党支部4个,党员84人。蒙华28标“代局指”党委下设工区党委3个,分别由四公司、三公司、新运公司组建,设置党支部5个,党员50人。梅汕“代局指”党委下设分部党委3个,分别由四公司、五公司、新运公司组建,设置党支部5个,党员48人。京新“代局指”党委下设工区党委2个,分别由四公司、五公司组建,设置党支部3个,党员31人。成都地铁“代局指”党委下设分部党委2个,分别由四公司、城通公司,设置党支部2个,党员20人。北京地铁7线“代局指”党委下设分部党委2个,分别由四公司和城通公司组建,设置党支部2个,党员12人。
    (二)政工干部配备情况
    截止目前,四公司7个“代局指”项目均设置了专职党委书记(副书记)。7名专职书记(副书记)年龄最大的53岁,最小的30岁,平均年龄41岁。其中,研究生学历1人,占14%;本科学历4人,占57%;专科学历2人,占29%。7个“代局指”项目中,除梅汕“代局指”项目党委书记与四公司直管分部党委书记分设外,其余“代局指”项目党委书记均同时兼任直管分部(工区)党委书记。
除专职书记(副书记)外,四公司还为“代局指”项目(含直管分部或工区)累计配备了16名政工干部,平均年龄为31岁。其中,本科学历10人,占62%;专科学历3人,占19%;其他学历3人,占19%。政工干部配备最多的是杭黄、蒙华28标和梅汕“代局指”等3个项目,均为4人;配备最少的是成都地铁“代局指”项目,办公室政工干部处于缺员状态。
    二、四公司“代局指”党建工作主要做法及成效
    (一)发挥子公司党委“主体”作用,实现组织建设“三同步”
    1. 党组织与项目部行政机构同步组建。四公司在组建“代局指”项目部时,均同步建立“代局指”党委、纪委、工会、团委等组织,同时选派业务能力强、综合素质高、党务经验丰富的政工干部担任“代局指”党委书记(副书记)。为确保工作的严肃性,四公司在确定“代局指”领导班子及部门负责人人选时,都严格按照相关程序,报由中铁二局行文任命。为确保“代局指”项目党建工作顺利推进,公司还及时明确了党风廉政监督员、党群工作协理员及外协队伍指导员。同时,公司党委根据“代局指”和直属分部(工区)党员情况,合理设置党支部和党小组,确保关键岗位有党员、关键工序有党员、关键环节有党员、关键时刻有党员,真正做到项目党组织全覆盖,为党建工作顺利开展提供坚强的组织保障。
    2. 党建工作制度与项目管理制度同步制定。“代局指”项目在进行前期策划的时候,就已将整章建制工作纳入重要议事日程。在建立健全行政管理制度的同时,四公司党委结合集团公司《党建工作标准化手册》中关于组织设置、工作事项和工作制度的具体标准,切实帮助指导各“代局指”党委制定完善了党务公开、创岗建区、“三会一课”、“三重一大”、党政会签、民主生活会、党委中心组学习等系列制度和办法。同时,还对组织建设、党内活动开展、党员发展等一系列管理流程相对复杂的环节进行梳理,形成了相应的党建工作流程表,有效增强党建工作制度的针对性、实效性和操作性,确保党建工作开展有章可循、有法可依。
    3. 党建工作与项目施工生产管理同步推进。四公司党委坚持围绕生产抓党建,抓好党建促生产,努力为“代局指”项目施工生产和项目管理的顺利推进做好服务保障工作。坚持党建工作与项目管理同规划、同部署、同检查、同考核、同奖惩,认真抓好各项工作的落实。合项目安全、质量、工期、效益、进度,适时开展创岗建区、施工走访、形势任务教育、评优评先、技术比武等活动。切实抓好人才培养和队伍建设工作,大力抓好“三工建设”,开展“十个一工程”,落实EAP工作等,将党建工作融入项目管理和施工生产的各个重要环节。宝兰项目开工之初,就由四公司党委首次统一组织了项目党建集中策划工作,施工产值、安全质量和形象进度一直稳居各参建单位前列,多次受到上级表彰,被评为中国中铁红旗项目部。京新项目在开局不利的情况下,后来居上,在业主和总包部组织的考评中多次名列前茅,并被总包部评为“先进基层党组织”。蒙华28标、梅汕、杭黄等项目在稳步抓好施工生产的同时,党建工作也搞得有声有色,多次受到业主、中铁二局甚至中国中铁的表扬。
    (二)强化代局指党委“主责”意识,实现工作开展“三统一”
    1. 党建工作统一标准。四公司党委严格按照二局集团党委务实党建工作原则,不断加强“代局指”党建工作标准化体系建设。一是认真贯彻落实《工程项目党建工作标准化手册》,完善5本《记录手册》,加强党建基础资料归类整理,做到过程留痕迹,工作事后有印证。二是根据《工程项目党建形象标准化手册》和中铁二局VI手册,对各分部(工区)、各工点标识标牌进行统一,形成规范整齐的整体形象。三是严格按照《关于进一步加强和改进项目党建和现场思想政治工作的实施意见》和《“代局指”党组织管理办法》规定,结合精细化、标准化管理相关要求,加强代局指党建工作的统一管理。
    2. 党建活动统一策划。针对重大党建主题活动,各“代局指”党委均进行统一策划、统一部署和统一开展,同时要求各分部(工区)党委积极参与,共同落实,努力形成规模宣传效益,树立企业良好形象。一是开展党旗红活动。各“代局指”党委按照集团公司和四公司党委的统一安排和部署,结合各项目实际情况,因地制宜地开展党旗红系列活动,有力地促进了施工生产的顺利进行。比如,杭黄项目开展了“杭黄铁路党旗红、全线竞赛争先锋”主题活动,蒙华项目开展了“蒙华铁路党旗红、管理实验当先锋”主题活动。二是开展企检共建活动。各“代局指”党委认真落实党风廉政建设责任制,切实抓好企检共建、片区联建,做了大量卓有成效的工作。宝兰项目与定西市检察院共同开展了创建“廉洁示范项目”企检共建活动,并签署了企检共建协议;杭黄项目与杭州铁路运输检察院签订了企检共建协议,并作为唯一开展企检共建的施工单位,在杭黄铁路公司与杭州铁路运输检察院“企检共建”创“双优”现场推进会上作了经验交流;蒙华项目联合长沙铁路运输检察院,举行“共创廉政示范线”活动,通过开展预防职务犯罪警示教育、设置“检企共建工作联系点”、廉洁从业宣誓和签名等活动,提升项目整体反腐倡廉工作水平。三是开展劳动竞赛活动。杭黄项目开展了“千岛湖杯”劳动竞赛,并定期开展总结表彰活动;京新项目响应总包部号召,积极参加第一至三次“战役”,几乎每次评比都名列前茅,并多次受到总包部的表彰。蒙华项目开展了“中国中铁蒙华杯”建功立业劳动竞赛,并组织召开了劳模报告会和“十百千职工文化工程启动仪式”,营造了浓厚的竞赛氛围。
    3. 党建考核统一实施。“代局指”党委与局直管经理部党委一样,每年都要接受集团公司党委的统一考核。为确保考核工作顺利开展,集团公司党委专门下发了《党建工作考核办法》,对考核工作的相关事项、工作要求和结果运用作了明确规定。四公司党委也下发了《工程项目党群工作考核办法》,并从领导班子建设、组织工作、宣传文化、队伍建设、党风廉政、党建带工建、党建带团建、综合管理等8个方面,明确了具体的考核内容和评分标准,增强了考核工作的操作性和科学性。与此同时,“代局指”项目在开展各种专项活动时,也都明确了党建工作相应的考核办法和评分细则,确保党建工作与项目管理有机结合,互相促进。
    (三)树立参建分部(工区)党委“主角”观念,实现学习交流“三互动”
    1. 业务学习上互相促进。在“代局指”管理模式下,各参建分部(工区)之间为了共同的目标和方向,有了更多的学习和交流的机会。各参建分部(工区)党委也充分认识到,“代局指”既是团结协作的阵地,更是相互学习的平台。各基层党组织认真落实“务实党建”要求,把积极创建学习型党组织放在重要的位置,鼓励各兄弟单位参建人员互相学习,加强沟通,并努力为大家开展互学互助创造条件。比如,蒙华项目一、二工区综合办公室成员曾先后两次分别就行政管理工作和党建基础工作开展了深入的沟通和交流,并就党建标准化建设、项目文化建设等方面进行了专题讨论,进一步统一了工作标准,共同打造了蒙华项目党建工作的亮点。宝兰、杭黄、蒙华、梅汕等铁路项目都先后多次组织各参建单位业务部门和相关专业管理人员开展试验管理、安全质量、变更索赔、成本控制等方面的学习和探讨,交流工作心得,互相取长补短。
    2. 项目管理上互相借鉴。各分部(工区)党委都充分认识到精细化管理和标准化管理的重要性,并积极学习和借鉴兄弟单位好的经验和做法,努力提高项目管理水平。各分部(工区)管理人员针对物质采购、劳务招标、资金支付、成本管理、技术工作等重要环节和关键问题,大力开展学习交流和现场观摩活动,并及时推广好的经验和做法,收到良好效果。比如,杭黄项目二分部在借鉴一分部夜班巡查制度基础上,加大现场管理力度,严肃大战期间的劳动纪律,迅速有效地解决现场出现的各种问题,保证施工顺利推进。蒙华项目一工区使用钢筋滚焊机制作桥梁钢筋笼、防水板挂装焊接工艺以及桩基环切法凿桩工艺等既保证了外观质量,又符合首件工程的质量要求,很快在二工区得到了推广使用。再比如京新项目作为精细化示范线单位,由于地处偏远地带,劳动力不好组织,特别是比较专业化的施工工序,更难组织队伍。因此,在劳务队伍组织和单价上,各参建单位均努力做到互相沟通、资源共享、统一组织、统一单价,尽量减少劳务队伍进出场产生的费用,具体如架梁、桥面系防水等工序均采用此方式组织施工。各参建单位之间通过在管理上多借鉴、经验上多分享、技术上多交流,真正达到了取长补短、共同提高的目的。
    3. 工作推进上互相支持。针对各分部(工区)在项目施工生产中遇到的共同问题,大家及时主动进行探讨,共同制定措施,有效发挥了各参建单位的联动作用,确保了各项工作稳步推进。比如京新项目签订的是施工总承包合同,除大于合同价值10%的项目或线路重大调整外,其余均不允许进行变更设计。但合同中规定施工用水用电可以调差,对于此项,前期全线各单位各自为政,资料和签证均比较混乱,效果也比较差。后来在“代局指”协调之下,两个参建单位密切配合,做到五个“统一”(即统一确定水电签认方法、统一计价方法、统一定额条款、统一资料格式、统一汇总上报),取得良好的效果,开工至今已完成水电调差签证5400余万元(最终的结果有可能达到9000万元以上)。再比如蒙华铁路点多线长,民风民俗复杂,地方征地拆迁和协调难度大,各工区主动协商,共同作为,适时组织开展了“企地共建 共创和谐”活动,切实加强与浏阳市政府、平江县政府、平江村镇等各级地方政府及当地群众的沟通联系。在协调借用村道的问题上,通过一、二工区共同努力,反复工作,最终达成费用总额打9折,并由一次性付款改为分期3年付款的协议,既为项目节约成本、缓解资金压力,又确保了施工生产顺利推进。蒙华28标全线挡护边坡原计划使用浆砌片石,通过一、二工区的共同运作和不懈努力,目前业主已经在考虑和论证使用素砼替代浆砌片石的可行性。如果顺利实现,将可为项目减少约8千万元到1亿元的亏损。其他“代局指”项目参建单位总体上也能够相互配合,共同解决施工生产中遇到的各种困难和问题,确保项目的稳步推进。
    三、“代局指”党建工作面临的主要问题和困难
    (一)“代局指”党委定位是否准确的问题
    当前“代局指”党委在开展工作的过程中,可依据的办法只有集团公司党委印发的《“代局指”党组织管理办法》。虽然管理办法对“代局指”党委和纪委的组成及工作主要任务进行了明确,但是对“代局指”党委的具体定位、职责、管理权限、工作机制等问题均没有进行明确的规定。由于“代局指”党委和非直管分部(工区)党委来自不同的子公司,两个层级的党委之间没有明确的上下级关系,“代局指”党委在对分部党委实施管理时,没有可参照执行的办法,对非直管分部党委的人事任免、工作调整、党建工作考核等都没有具体实施权力,这就给“代局指”党委在统一管理上造成一定的困难。在实际工作中,安排部署“代局指”党建工作时更多的是依靠分部(工区)党委的自觉配合,缺乏相应的制度约束和政策激励。
    (二)“代局指”党委书记履职是否到位的问题
    由于“代局指”党委书记均由子公司人员担任,在一定程度上存在定位不准,站位不高的问题,在实际工作就容易中出现“厚此薄彼”或“以偏概全”的现象,造成履职不到位。当前,四公司除梅汕项目外,其他“代局指”党委书记(副书记)都是由直管分部(工区)党委书记(副书记)兼任,就是所谓的“两块牌子(代局指、分部或工区)一套班子”。“代局指”党委书记在党建工作重大事项安排上,往往能够兼顾各参建单位党组织的工作。但是在加强党组织自身建设、完善党建基础资料等具体工作方面就会重点依托直管分部(工区),对其他参建单位就过问得比较少,出现“厚此薄彼”的现象。同时,在开展工作过程中,“代局指”党委书记既要抓“代局指”党建工作又要落实直管分部(工区)的具体事务。受个人时间、精力以及管理权限限制,在其他参建单位党建工作的落实上往往是存在很大差距的。
    (三)“代局指”项目定员是否合理的问题
    四公司组建的“代局指”项目经理部均严格按照《中铁二局工程项目经理部机构管理办法》进行定员定编。但是当前的管理办法只对“代局指”项目的最大定员数和项目部岗位人员标准进行了设置,对“代局指”管理人员能否兼任直管分部职务没有进行明确。从四公司实际操作情况来看,四公司大多数“代局指”人员基本都在直管分部担任兼职工作,这样就形成了“代局指”专职人员(包括政工干部)偏少的局面。由于身兼两职,管理人员除了要管理“代局指”的工作,还要兼顾完成直管分部(工区)的工作,极大地增加了工作量。长期超负荷的工作量直接影响管理人员的工作情绪和工作成效,造成部分工作开展不实,落实不到位的情况。另外,《中铁二局工程项目经理部机构管理办法》只对铁路“代局指”项目最大定员数进行了限制,对其他类别的“代局指”项目(比如:公路项目)的定员数没有明确规定。
    (四)参建单位党建工作执行标准是否统一的问题
    各分部(工区)来自不同的子公司,在具体的党建工作制度以及工作开展方式上存在个性化差异,造成“代局指”项目党建工作统筹安排有一定困难。在实际工作中,各分部(工区)多数按照各自单位相关文件要求及党建计划开展工作。这种情况下,就可能带来两个方面的问题:一是“代局指”党委无法统一明确党建工作开展标准,也无法进行有效的考核;二是各分部(工区)党组织也不会按管理层级向“代局指”党委汇报工作情况,势必在一定程度上造成“代局指”与分部(工区)党建工作脱节。“代局指”党委在结合项目实际统筹策划和开展党建工作或主题活动时,难度也会加大。
四、对集团公司党委加强“代局指”党建工作的建议
    (一)明确“代局指”党委定位及工作职责
    建议集团公司党委以正式文件的形式对“代局指”党委的定位问题进行确定,明确“代局指”党委与分部(工区)党委之间的管理层级关系。同时要细化“代局指”党委、分部(工区)党委各自的工作内容和职责权限,具体明确在开展工作的过程中各自应尽的职责、履行的义务、管理的权限以及应如何具体实施,形成指导性和操作性都很强的文件。
    (二)建立健全“代局指”党建工作机制
    建议集团公司党委针对“代局指”党建工作的特殊性制定“代局指”党建工作办法,建立健全“代局指”党建工作机制。比如制定分部(工区)党委间的沟通交流机制,“代局指”党委对分部(工区)党委的考核评价机制,分部(工区)党委对“代局指”党委的意见建议反馈机制等,使“代局指”党建工作开展更趋规范、更添活力、更富成效。
     (三)加强“代局指”党建工作考核
    建议集团公司党委制订和完善党建工作考核实施办法,对“代局指”分部(工区)党委实行“双向纳入、双重考核”。即在对分部(工区)党委进行考核时,相应的子公司党委和“代局指”党委应对其进行联合考核,各自考核得分都应占有一定的比例和权重。同时,要对考核内容进行细化,指标进行明确,增强考核的实用性。要对考核结果要进行合理运用,不断推动“代局指”党建工作水平稳步提高。
    (四)抓好“代局指”管理岗位人员培训工作
    目前,各“代局指”管理岗位(包括政工干部)人员除极少一部分有在局指挥部工作经验外,绝大部分人员都是子公司工作人员。他们缺乏工作经验,有的甚至连最基本的工作程序和工作内容都没有完全搞懂。建议集团公司应有针对性地加强相应的培训和锻炼,逐步提高“代局指”人员的管理素质和履职能力。
    (五)细化“代局指”项目的定员编制
    集团公司认真研究代局指项目的定员编制问题经费核定问题,尽可能科学合理地确定项目人员规模及相应的岗位编制,并制订和出台相关的政策文件。在定员定编时既要做到精干高效,同时也要满足基本的工作需要,不能让项目人员长期处于超负荷工作状态。建议适当增加办公室专职政工人员定员,使党政工团的基础工作有专职人员去做,真正把务实党建工作落到实处。
 
 
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