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规范流程管理 强化项目控制
发布时间:2014-12-05 ┊ 阅读次数:1047
——四公司“代局指”模式管理的主要做法
(公司办公室 郭志洪
 
    一直以来,集团公司对铁路项目的管理都是实行二级管理模式,即由集团公司成立局指挥部(以下简称“局指”)负责统一指挥协调、拨付资金等方面的工作,各子公司成立项目部具体负责组织施工。客观地说,这种管理模式减少了各子公司在对外协调这块的工作压力,也对各子公司项目部的工作起到了一定的帮助和督促作用。但与局指发挥的作用相比,其显而易见的消极作用也饱受大家诟病。因此,自推行精细化管理以来,集团公司新上的铁路项目,都不再专设局指,而是由各子公司“代局指”的形式取而代之。四公司在这方面也作了一些尝试,并且取得了不错的成绩。
    截止目前,四公司共承担了宝兰、杭黄和钟鼎3个代局指项目的施工管理任务。其中,宝兰项目线路长度26km,全线共8座隧道、6座桥、9段区间路基,项目工程合同总价24亿元,合同工期59个月。四公司任务总额20.2亿元,占合同总价的84.2 %;昆明公司任务总额3.8亿元,占合同总价的15.8%。该项目于2013年2月1日正式开工,截止2014年11月25日,宝兰年度完成11.5亿元,完成占年度计划11.8亿元的97%,开累完成19.6亿元,占总量24亿元的81.7%。杭黄项目为新开工项目,线路长度34.42km,全线共19座桥、5座涵洞,13座隧道、0.9公里路基,无砟轨道71.2铺轨公里,合同总价24亿元,合同工期45个月。四公司任务总额16.4亿元,占合同总价的68.3%;六公司任务总额7.6亿元,占合同总价的31.7%。该项目于2014年10月18日正式开工,截止2014年11月25日,年度完成1.13亿元,占年度计划2.3亿元的49%,开累完成1.13亿元,占总量23.98亿元的4.7%。钟鼎项目合同总额25亿元,目前处于合同谈判阶段。四公司任务总额约15亿元,占合同总价的60%;重庆公司任务总额10亿元,占合同总价的40%。
    一、规范机构定员管理,核定员工薪酬待遇
    1. 合理设置机构
    宝兰项目是四公司第一个代局指项目,实行的是四公司项目部和代局指项目两块牌子一套班子的管理模式。宝兰项目部目前机构设置为7部1队1室和5个作业队,即工程部、合同预算部、安全质量部、物资设备部、财务部、综合部、征拆部、测量队、试验室和1—5作业队。与公司的其它项目部相比,宝兰项目部独立设置了征拆部和测量队。杭黄项目部由于最初涉及航空港有部分任务,因此考虑了两级管理模式。其中,代局指部分人员除指挥长由四公司分管项目领导担任外,其他人员均要在四公司项目部担任具体职务,但其工作内容以代局指的业务为主。四公司项目部设5部2室(即工程、工经、财务、物机、安质部,试验室和办公室)和6个作业队。
    2. 科学编制定员
    公司对宝兰代局指项目定员的测算主要考虑了项目规模、工期、平均月产值、施工管理难度四个方面的因素。公司按照对一般项目的测算方法,测得宝兰项目平均定员为136人。考虑到宝兰项目管线长,管理难度大,且需履行代局指的责任和义务,公司对宝兰项目的定员在原有基础上进行了20%的上浮,最后确定平均定员为163人(后由于增加了6500万元的施工生产值,项目定员调整到171人)。公司对宝兰代局指项目163个平均定员进行了定岗编制,对领导人员、一级职员(部门负责人、工区长序列)等高岗位人数进行了严格控制,对其他职员按需进行了定岗编制。考虑到技术工作繁重,单独设置了2名副总工程师,并对工作量大、内外协调任务较重的试验室、物资部、财务部、综合部等部门设置了部门副职。杭黄项目定员分两个阶段进行测定,第一阶段为2014年10月至2016年9月,平均定员为172人。
    3. 准确核定薪酬
    鉴于宝兰项目作为代局指管理的特殊性,我们在薪酬待遇方面给予了必要的特殊政策,以确保发挥薪酬的正向激励作用。公司的主要做法是部门负责人以上员工的薪酬一律上调一档,其他员工的待遇仍按一般项目部的政策执行。即宝兰代局指项目副职领导享受一般项目正职领导的待遇、部门正职享受一般项目副职领导的待遇、部门负责享受一般项目部门正职的待遇。而项目部其他管理人员和现场作业人员工作内容和工作量与其它一般项目部相比并没有发生太大变化,因此仍执行一般项目政策,未作调整。公司还明确,宝兰项目部门负责人以上实行期薪制的人员其薪酬均不再乘项目系数。和其他一般项目部相比,宝兰项目部门负责人以上人员1年的薪酬大约要多2万元左右,平均每月不到2000元。杭黄项目部薪酬政策目前还没有最终确定,但原则上是按精细化管理要求,依据新的薪酬政策进行核定,并在等级确定上适当高靠。
    二、规范施工生产管理,抓好劳务队伍控制
    1. 抓好项目策划
    宝兰项目和杭黄项目都是由股份公司牵头完成了施工调查,四公司完成了自身管段的项目策划,但对整个代局指管段并未实施统一的项目策划。按股份公司新的策划管理办法,杭黄项目部还须编制整个标段的项目策划书并上报审批。
    2. 抓好施工计划
    鉴于代局项目指承担双重职责,公司在下达年度、季度、月度计划时,均按整个标段及自身承建管段分别下达。但公司在对代局指项目进行绩效考核时,仅针对四公司承建的任务部分,对于其他参建单位的任务完成情况并未进行管控。比如,在宝兰项目,由于昆明公司施工产值较少,因此宝兰代局指在对昆明公司承建部分进行计划考核时,只是将其作为普通作业队进行考核。目前,由于四公司承担任务在85%以上,加之昆明公司配合密切,现场协调难度及管理压力相对较小,工期、进度均处于可控状态。
    3. 抓好技术管理
    施工技术管理是一项极其重要的工作,甚至可能直接影响项目的成败。以宝兰代局指为例,该项目方案管理模式为各参建子公司负责各自管段的二、三级方案的审批和一级方案的审核及报批工作。
    4. 抓好分包管理
    代局指在四公司管段劳务分包管理方面同其他项目一致,重点是把好队伍引进关、合同签订关、现场服务关、信誉评价关及资金拨付关。劳务队进场前必须进行资质审查和准入证的办理,所有合同签订必须由公司进行审批并由公司进行签订,所有劳务单价原则上必须控制在公司公布的限价范围内。对于其他参建单位的劳务队伍集中管理,代局指直接参与得很少。不过,宝兰代局指还是下达了2批劳务分包控制价,供其他参建分部进行参考,各分部的劳务分包价格水平基本保持一致。
    三、规范物资设备管理,合理节约直接成本
    1. 确定供应模式
    以宝兰代局指为例,钢材、水泥、粉煤灰、减水剂、锚具、钢绞线等甲控物资均由股份公司公开招标采购,由材料厂负责供应;型材、油料等大宗材料经股份公司批准后由股份公司或授权项目部招标采购;地材、周转材料及二三项料由各参建单位自行组织招标采购。机械设备的租赁和采购以及物资材料的使用和核销均由各参建单位自行负责。
    2. 确定支付方式
    宝兰项目甲控材料经统一招标确认供应商并签订合同后,供应商按代局指下达的采购计划按时供应到各施工工点。月底,供应商将各作业队的签字单据汇总后,到各参建单位办理结算单,再到材料厂办理结算手续,并由材料厂将材料款及服务费转列各参建单位。同时,材料厂月末将欠款统计表报代局指物设部,物设部提出支付建议,经相关部门及领导批准后执行。代局指对各参建单位验工时,全额扣除各单位所领材料款,以保证代局指外欠材料款即时支付。
    3. 确定调剂方式
     作为代局指,应主动抓好管段内主要材料、设备的调剂使用,避免资源的闲置和浪费。再以宝兰为例,如昆明公司在隧道抢工过程中需用帽檐模板、二衬台车,其施工数量少,单独加工成本太高,四公司将闲置的设备调剂给昆明公司使用,有效降低加工成本近90万元;四公司施工的碱沟大桥远离自身管段3#拌合站,就近的昆明公司4#拌合站则为其提供砼供应,有效降低运输成本 40万元。
    四、规范验工计价管理,强化责任成本控制
    1. 抓好内部验工
    代局指施工合同分劈由股份公司主持,代局指、项目分部配合。内部验工时,宝兰代局指将其他参建单位按作业队进行管理,按月进行现场收方,据实验工,业主超验未按比例或按工点分劈。昆明公司对这种内部验工方式并不是十分接受,认为业主超验部分应该进行分劈。
    2. 抓好二次经营
    由代局指把握变更设计原则和方向,尽量把变更做成大于150万元的Ⅱ类变更。代局指统一负责办理变更索赔意向、五方会议纪要以及设计院签认等重要事项,并按照谁受益谁承担的原则,将所发生的大额费用进行分摊。相关基础资料的收集、整理和编制以及业主签认资料由各分部具体负责办理。从目前情况看,宝兰项目二次经营效果较好,昆明公司也认可和接受这种做法。
    3. 抓好成本核算
    在成本管理方面,四公司将代局指项目作为普通项目部进行管理,公司所有的制度和规定都适用于该项目,责任成本的下达和核算都按公司规定严格执行。对于其他参建单位的执行情况,代局指也进行了检查和监督。其他参建单位也下达责任成本预算并签订了承包书,并按股份公司要求进行了成本核算。但由于各子公司的管理和做法不尽相同,因此责任成本的下达和核算无法做到完全统一。
    4. 抓好精细管理
    自2014年7月工程项目精细化管理工作全面铺开以来,代局指加强了对参建单位业务上的指导和沟通,并对重点工作进行了关注。特别是推广成本信息平台方面,代局指还多次派人到分部进行帮助指导,督促其尽快掌握成本信息平台的使用方法。
    五、规范财务资金管理,杜绝资金超拨现象
    1. 强化资金管控
    公司对代局指项目所有资金支付实行监管,即所有资金支付须由四公司审批,审批程序按四公司资金管理办法执行;资金实行集中管控,对参建的单位按月拨付备用金,其余款项均由代局指代付;参建单位的民工工资由代局指通过“民工工资专户”支付到民工工资卡上;严格执行先签合同后进场的合同管理,对未签订合同的不得进场并拒绝支付资金;严格执行先结算后付款的审批制度,严禁超拨,确保资金安全。对物资公司材料厂、各参建子公司项目部均先结算后付款,在应付款额度内控制支付。同时代局指不定期到材料厂、各参建子公司项目部进行检查,确保各部门核算资料及时准确。
    2. 规范费用计提
    以宝兰代局指为例,该项目严格按照股份公司《代局指模式指挥部(经理部)财务管理办法》规定计提和使用代局指管理费,即按季度计提代局指管理费,通过总承包收益抵扣,用于代局指的各项开支。由于宝兰代局指和四公司项目部为一套班子两块牌子,因此代局指与四公司项目部的费用无法明确划分。计提的管理费直接作为代局指项目收入,代局指发生费用全部由四公司承担。截至9月末,计提代局指费用987万元。
    六、规范安全质量管理,杜绝各类事故发生
    1. 加强安全教育
    代局指项目普遍重视安全教育工作,加强安全质量基础管理,坚持开展安全质量教育、班前安全讲话、安全技术交底等工作,坚持教育与管理并重,增强全员安全意识和防护技能。
    2. 加强安全检查
    以宝兰项目为例,公司切实加强风险管控,对宝兰代局指的重大风险源实行垂直管理模式,建立台帐,落实专人进行跟踪管理,定期对重大风险源进行监督检查。深入开展安全质量隐患排查,实行三级管理模式:公司对宝兰代局指进行安全质量检查,宝兰代局指对作业队定期开展安全质量隐患排查,作业队专职安全员对施工现场安全质量全过程、全方位跟踪管理,切实履行安全质量监管职责,确保施工现场安全质量可控。
    3. 加强队伍建设
    在全公司范围内选拔优秀人员充实代局指安质队伍,代局指安全总监、安质环保部长以及各工点专职安全员均由协调能力较强、工作经验丰富、业务素质过硬的人员担任;同时采用两级管理模式对施工现场进行监控,安全总监、安质环保部长主要负责对外协调关系和确保项目整体安全质量有序可控,专职安全员主要负责管辖范围内施工安全,质量可控。
    七、规范试验检测管理,夯实基础技术工作
    1. 规范组织机构设置
    以宝兰代局指为例,该项目设置中心试验室1个、分部试验室1个(昆明公司分部试验室)。中心试验室主要承担公司自建部分的所有试验检测任务及本标段的配合比设计、标准试验、抽检等试验检测任务,负责对分部试验室日常检测工作的监督和管理,并承担与业主、监理、第三方检测等外部单位的沟通、协调工作;分部试验室负责自行完成其施工范围内的检测任务。中心试验室的授权由四公司母体试验室授权;分部试验室由局中心试验室授权。
    2. 规范日常管理运作
    以宝兰代局指为例,该项目中心试验室负责1#、2#、3#拌合站及1-5作业队的日常检测任务及管理。分部试验室负责4#拌合站及第6作业队的日常检测和管理,所有日常检测任务独立进行。各拌合站试验室配备2-3名试验管理人员,负责原材料进场检验及混凝土生产过程及出厂质量控制。各拌合站试验室配备原材料检测设备一套、压力机一台套及养护室一套,及时动态管理原材料及混凝土质量。中心试验室采取定期、不定期相结合的方式,对分部试验室进行监督巡查,并对各拌合站试验室统一进行考核管理。外委试验由中心试验室统一送检,费用按工程量比例分摊,此举可节约大量外委试验费用。
    从目前二局范围情况看,在代局指的管理和运作方面,四公司是走在了前列的。虽然我们的代局指项目也曾经出现了一些问题,但在生产进度和成本控制等方面,我们确实是取得了比较突出的成绩,并多次得到集团、股份公司主要领导的表扬。我们有理由相信,随着工程项目精细化管理的不断推进和深入,四公司代局指管理的经验会更加成熟,管理会更加规范,成果也会更加喜人。
 
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